Інтерв’ю старшого партнера WTS Consulting Олександра Мініна «Юридичній газеті»

видання: «Юридична газета», № 31 (477)

11 серпня, 2015 Преса

Завантажити pdf-файл інтерв’ю українською мовою (599,0 Kb)

Ми запросили Олександра Мініна розповісти про свій шлях в юридичному бізнесі, про принципи і цінності роботи, поділитися власною філософією успіху і відповісти на запитання юристів-початківців і майбутніх партнерів, а також власників юридичних фірм.

  • Олександре, як так сталося, що сферою своєї спеціалізації Ви обрали саме податкове право?

Податковим правом я зацікавився ще зі студентської лави. Мені сподобалася фраза одного з викладачів про те, що податки – це найбільші витрати підприємства, та їх необхідно якось заощадити. Для того щоб займатися податками, треба було розуміти і любити математику. Більшості моїх однокурсників працювати з цифрами не подобалося, а в мене виходило. Можу сказати, що ще в школі мені багато чого давалося легко. Вчився я добре, брав участь в олімпіадах, неодноразово посідав призові місця на міському, обласному та республіканському рівнях із біології, німецької мови, хімії, математики. Батьки хотіли, щоб я був лікарем, але мене медицина не цікавила. До восьмого класу мріяв бути льотчиком, але до того так зіпсував собі зір, що довелося шукати щось інше. Від великих лінощів проявляв активність на політичній ниві – був членом комітету комсомолу школи, відповідав за політпросвіту, та, звичайно ж, цікавіше було не те, що відбувається в політиці, а те, як живуть за кордоном. Хотілося побачити життя на власні очі, поїздити по світу.

Після школи хотів вступати до відомого на всьому радянському просторі «МГИМО» – Московського державного інституту міжнародних відносин, але це було практично неможливо на той час. Потрібні були направлення від обкому та міськкому партії. Направлення мені дати не могли і порекомендували їхати вчитися до Києва. Так у 1984 р. я вступив до Інституту міжнародних відносин Київського національного університету ім. Тараса Шевченка на факультет міжнародних економічних відносин. Ще абітурієнтами нас називали «майбутніми безробітними» і зізнавалися, що після закінчення закладу роботою забезпечити не зможуть. У ті роки наші випускники йшли працювати або військовими перекладачами, або в редакції газет. Але нам пощастило. Почалася перебудова, а з нею – руйнування державної монополії міжнародної економічної діяльності. Це був час перших спільних підприємств.

Хоча стипендія у мене була іменна (підвищена), проте її не вистачало. На четвертому курсі я одружився і треба було щось вирішувати з житлом. Тому паралельно з навчанням почав працювати. Можна сказати, що я витягнув щасливий квиток. Наприкінці четвертого курсу мене запросили працювати фінансовим директором невеликого СП «Гарант-Фрезе», створеного кооперативом «Гарант» та німецьким інвестором. Іноді вдавалося заробити шалені на той час гроші, але фірма довго не проіснувала. Коли на п’ятому курсі постало питання, куди йти працювати після навчання, вдалося реалізувати контакт із фірмою Arthur Andersen, в якій я і пропрацював майже вісім років. Остання позиція, з якої пішов, – старший менеджер податково-юридичного відділу.

  • Чому Ви вирішили відкрити власний юридичний бізнес?

Ідея створити власну фірму виникла в 1998-1999 рр., коли я ще працював у Arthur Andersen старшим податковим менеджером. У цей період у цій компанії виник внутрішній конфлікт між консалтинговим та аудиторським підрозділами. Arthur Andersen була аудиторською фірмою, яка на певному етапі вирішила, що консалтинг може приносити великі гроші, й створила Andersen Consulting. За 10 років роботи Andersen Consulting стала заробляти більше, ніж аудиторський підрозділ. З одного боку, це подобалося аудиторським партнерам, тому що з’явилося більше грошей, але з іншого – не все було так гладко, оскільки нові партнери заробляли більше, ніж старі. Почали судитися в арбітражі. У київському офісі це призвело до того, що функції консалтингового підрозділу почали утискати й обмежувати до простого супроводу аудиту. Аудит не міг бути пов’язаний із консалтингом – виникав конфлікт інтересів. Мені стало некомфортно працювати. Я більше не міг займатися тим, що мені подобалося, адже подобалося мені податкове право, консалтинг, творча робота, а не перекладання паперів у межах аудиту. Тому я вирішив піти з Arthur Andersen. Спочатку в мене було прагнення не заробляти більше, а просто займатися цікавою справою. Упродовж перших двох років після того, як я пішов з Arthur Andersen, я заробляв менше, але повторюся: гроші були не головним мотиватором. У Arthur Andersen керівники були не готові дати мені підвищення або відсоток за роботу з клієнтами. Мені набридло спілкуватися з великими структурами, в яких тебе не чують, тому я не просто вирішив піти в іншу міжнародну компанію, а створити власну. Таке саме бажання відчували деякі мої колеги в Arthur Andersen, тому ми вирішили разом створити такий собі «кооператив», де кожен міг обрати собі заняття до вподоби й отримувати за це гроші, які хотів.

На той момент мої основні побутові питання було вирішено: була квартира, машина. Діти на той час були ще маленькими, а будинок я не збирався будувати, тому, хоча й кажуть, що зайвих грошей не буває, все ж запас, який дозволив би нормально пережити перехідний період, був.

  • Які етапи розвитку пройшла Ваша компанія?

На першому етапі її розвитку ми створювали умови, в яких нам було б комфортно і цікаво працювати. Спочатку наша фірма будувалася не як механізм для заробляння грошей, хоча заробіток – це важлива і суттєва мета, без якої бізнес неможливий. Звичайно, якщо хочеш заробити мільйони, треба йти в інший бізнес, наприклад у торгівлю, тому що в юридичному бізнесі є певні обмеження, зокрема й обмеження ринку.

Нам дуже допомогло те, що за нами пішли такі серйозні клієнти, як BP і Philip Morris, які відчували, що ми розуміємо їх і можемо дати їм те, чого вони хочуть. За ними прийшли інші.

Через рік-півтора, коли ми вирішили нагальні проблеми, купили меблі, взяли співробітників – закінчився перший етап організаційного розвитку і почався новий. Із різних причин ми відчули дискомфорт у відносинах між деякими партнерами. Наприклад, з’ясувалося, що один із наших партнерів був яскраво вираженою «совою», проте його підлеглі хотіли працювати з 9 до 18, а не з 18 до 9… Хтось виявився хорошим адміністратором, але слабким юристом, тоді як ми потребували саме другого.

Спочатку в нашій фірмі було п’ять партнерів. Сьогодні з першого складу залишився тільки я. І все ж із партнерами розходилися мирно, без образ. Висновок із цього етапу було зроблено: краще дружба, заснована на бізнесі, ніж бізнес, заснований на дружбі. У бізнесі дружба може гальмувати зміни. Це сталося й у нас, тому етап структурування системи затягнувся на 7-8 років.

Після перших восьми років роботи на ринку розвиток нашої фірми пішов у напрямі не стільки заробляння, скільки смислу. Так, на початку головною рушійною силою розвитку бізнесу є збільшення грошових надходжень. Далі, коли основні грошові питання вирішено, кошти перестають бути головним мотиватором. Безумовно, для того щоб можна було займатися улюбленою і цікавою справою, допомагати людям, потрібен відповідний рівень доходів.

  • З яких причин і як змінювалася Ваша фірма? Які зміни відбуваються сьогодні?

Будь-яка фірма, як живий організм, переживає певні зміни. Нещодавно ми побачили цікаву статистику. В Європі середній термін життя юридичної особи, яка займається підприємницькою діяльністю, не перевищує 15 років. Хтось живе більше, хтось менше. Щоб існувати довше, підприємство повинне змінюватися і деякі зміни ззовні можуть бути навіть непомітними.

Наприклад, наша фірма колись називалася «Кліточенко, Мінін і партнери». Потім Олег Кліточенко пішов за станом здоров’я, і ми почали називатися «КМ Партнери». А у серпні минулого року ми знову змінили назву – наразі у нас є дві структури: ТОВ «WTS Consulting», яке займається наданням послуг, – це основна робоча конячка й адвокатське об’єднання «КМ Партнери», яке дає змогу працювати в галузі кримінального права.

Рушійним чинником перейменування в WTS Consulting стало те, що ми вже понад десять років є частиною світової мережі WTS, заснованої німцями для того, щоб виконувати глобальні замовлення. Перейменування було нам необхідне з маркетингового погляду, оскільки на глобальному рівні мережа WTS часто програвала «великій четвірці» через те, що в мережу входить безліч різних юрфірм, що дезорієнтує клієнтів. Умовно кажучи, у Німеччині працює WTS, у Польщі – Magdalena Saja and Partners, в Україні – «КМ Партнери». Відповідно клієнтам необхідно пояснювати, як буде координуватися робота, – а це час на додаткову комунікацію, якого зазвичай не вистачає. Тому наш ребрендинг було спрямовано на міжнародні проекти, щоб було легше отримувати проекти на рівні штаб-квартир корпорацій. Але для себе ми побачили, що нас знають на ринку не так завдяки назві, як через наполегливу роботу на особистісному рівні. До того ж бували й помилки в брендингу: наприклад, переклад назви кирилицею – ВТС – радше був неправильним, оскільки ці самі букви можуть сприйматися як латинські. Це створювало певну плутанину в зовнішньому сприйнятті нас ринком.

Ми інші порівняно з тими, ким були рік тому. Відбулась не тільки зміна назви, а й зовнішні та внутрішні трансформації. Мережа WTS потребує певного рівня компетенцій, які дозволяли б обслуговувати глобальні проекти. І це виклик. Щоб його прийняти, нам треба розвиватися, бути відкритими, тому що, коли варишся у власному соку, можуть «замилюватись» очі. Робота в міжнародній структурі – це як свіжа кров, профілактика закостеніння. Ми витягуємо себе із зони комфорту і йдемо в нові проекти, даємо більше ініціативи новим партнерам.

Сьогодні наша структура стала іншою. На етапі ребрендингу у нас з’явився новий партнер, ми почали більш-менш розуміти, яким хочемо бачити механізм розвитку фірми у майбутньому. У нашій фірмі чотири партнера, коли нас стане п’ять-шість, структура повинна буде знову змінитися, але модель квазісімейної організації ми, ймовірно, збережемо. Вона цілком може жити на ринку. Для мене, наприклад, було відкриттям, що великі корпорації в Німеччині лишаються сімейними. Взагалі в західних юридичних фірмах нерідко трапляються випадки, коли співробітники партнерів старші за самих партнерів. Наприклад, у Голландії на пенсію можуть йти із посад старших юристів і це нормально. До цього і нам доведеться прийти. У нас партнерами ставали нерідко до тридцяти, тому що був бурхливий розвиток, нові інвестиції, клієнти, – усе це давало змогу нарощувати масу без структурних змін. Сьогодні ми бачимо, що ринок увійшов у стадію певної зрілості (не хотілося б говорити застою). Бурхливого розвитку двотисячних уже немає, і навряд чи буде, хоча, звичайно, хочеться, щоб реформи закінчилися і до нас ринули інвестори. Сьогодні наше зростання органічне, і ця модель дає змогу утримувати стабільність компанії. Наймати когось ззовні для нас означає створювати ризик внутрішньої нестабільності – а ми цього не хочемо. Безперечно, на якомусь етапі це може дати більший прибуток, але до органічного росту це не матиме ніякого стосунку. Ніхто з партнерів не хоче перетворювати фірму на машину для заробляння грошей.

  • Як у такому випадку Ви працюєте з молодими партнерами, яким ще потрібно задовольнити базові матеріальні потреби? Чи не хочуть вони бігти швидше, щоб отримати більше?

Це проходить ще на етапі менеджера, до того, як співробітника буде допущено на рівень партнера. Це тестовий момент. Ми даємо відсоток за проекти і спостерігаємо, як він буде поводитися. Якщо вважаємо, що його поведінка неприйнятна, – прощаємося.

Коли якийсь менеджер або старший юрист намагається «забігти вперед» – ми говоримо, пояснюємо, намагаємося вбудувати його в систему цінностей, на яких заснована наша компанія. Все залежить від того, чи готовий він до цього. Наприклад, ми не хочемо працювати з компаніями, які зараз перебувають під санкціями. Співробітники, які від нас йшли з причин неприйняття наших цінностей, були амбітними, з височенним інтелектом і перспективою. Втративши їх, ми втратили багато, але в довгостроковій перспективі для бізнесу це було на краще. Із більшістю людей, які від нас ідуть, ми зберігаємо хороші стосунки. Можна сказати, що наша компанія є постачальником кадрів для певних структур, наприклад, для міжнародних фірм. Знову-таки, до певного рівня ми намагаємося юристів не афішувати, щоб хедхантерам було складніше їх переманювати. Зрозуміло, що за замком ми людей не ховаємо, однак і допомагати хедхантерам не хочемо.

Не хотілося б, щоб склалося враження, ніби у нас зібралися консерватори, готові приймати в партнери тільки таких, як самі. Нас об’єднали ціннісні орієнтири – для кожного з нас грішми все не закінчується, важливим є ще й наповнення життя і задоволення від роботи. До того ж ми не працюємо безкоштовно за інтерес – я впевнений, що хороша робота повинна гідно оплачуватися. Ми розуміємо, що зміни необхідні. Ми готові змінюватися, ми відкриті до нового, але всі наші дії базуються на цінностях.

  • Ви впевнені, що у ваших молодших співробітників немає почуття, ніби їхні боси їх не чують? Як Ви це контролюєте?

Це складно проконтролювати до кінця, але у нас відкрита атмосфера для спілкування. Гадаю, в нашій команді немає проблем із комунікацією. Ми відкрито і чесно говоримо про те, що робимо, а чого не робимо.

Новачки спочатку почуваються менш впевненими, але я не бачив, щоб хтось через рік-два роботи боявся відверто зі мною поговорити. Доки співробітник молодий, недосвідчений, важливо, щоб він спочатку довів, що щось знає і вміє. Спершу я не особливо серйозно розмовляю з новачками, чекаю, щоб вони проявили себе, показали, якими є. Але починаючи з третього року роботи у фірмі, – це завжди вдумлива серйозна розмова, дефіциту в спілкуванні вже не може бути.

Чи готові ми задовольнити всі побажання співробітників? – Звісно, ні. У багатьох випадках ми не можемо дати те, що людина реально хоче. Тому що у нас є певні запити на обсяг робіт і на просування. Ми показуємо можливості, які у нас є, але іноді людям потрібно інше. Хтось хоче займатися більш цікавими академічними питаннями, хтось планує переїзд за кордон і хоче працювати у великій міжнародній компанії. Хтось хоче більше часу приділити кандидатській дисертації й обирає для себе пріоритет – навчання, на певний час лишаючи роботу. Траплялися випадки, коли наші співробітники йшли працювати в інші компанії, але поверталися, бо у нас цікавіше в професійному плані.

  • А які якості повинен мати співробітник, щоб стати партнером у Вашій фірмі?

Кожен із чотирьох наших партнерів – професіонал у своїй справі, але не «ботан». У компанії є чітке розуміння того, що пік технічної компетенції настає на більш низькому рівні – орієнтовно на рівні менеджера, старшого юриста. Партнером може стати співробітник, який довів свій професіоналізм в юридичній сфері. Але цього недостатньо. Важливо мати ряд інших компетенцій, необхідних для успішного ведення бізнесу. Ключова з цих компетенцій – робота з клієнтами. Хтось здатен бути талановитим rainmaker-ом, хтось – ні. Продавати можна по-різному, можна використовувати агресивну маркетингову політику, можна залучати інші механізми. Обирати треба те, що відповідає вашому характеру. Наприклад, бачу зараз, що у мого сина є талант у продажах, але на юридичному ринку він працювати не зможе. Наш бізнес – це не разовий продаж. Успішним юридичний бізнес стає в тому випадку, якщо ти стаєш частиною бізнесу свого клієнта. Крім того, партнер юрфірми повинен мати базові знання фінансів, бути в чомусь підприємцем, адже йдеться про бізнес, а отже, треба вміти рахувати гроші, щоб було чим платити зарплату, оренду тощо.

Не у кожного юриста, який прийшов у юрфірму, є шанс стати партнером – так само як не кожен солдат може отримати маршальські погони. Давайте будемо чесними: щоб стати партнером, необхідний певний обсяг роботи, доходів і наймані співробітники, що підтримують цю позицію. Де їх брати? Або виховувати поруч із собою на шляху до партнерства, або інвестувати на перспективу, або забирати в партнерів. Розглядати можна різні моделі.

Сьогодні я відчуваю себе комфортно з усім, що роблять колеги-партнери. Ми комплементарні, але робимо те, що для всіх нас прийнятне. У нас є розуміння «наших» і «не наших» клієнтів. Уже з перших хвилин розмови можна зрозуміти – ми говоримо з потенційним клієнтом різними мовами чи однією. Ми шукаємо своїх клієнтів, клієнти шукають нас. З однодумцями на ринку працювати легше.

  • Кого Ви вважаєте своїми однодумцями? З ким працюєте найохочіше?

Працювати над реалізацією будь-яких змін найкраще з власником – людиною, яка несе відповідальність за прийняття рішень. Часто податкові питання «купують» фінансові чи податкові директори, які сприймають ситуацію із позиції своєї посади і завдань. Якщо це сприйняття не є поглядом на бізнес як на свій «очима власника», то з ними працювати складно. Треба розуміти їхні інтереси з погляду їхньої позиції. І це стосується не тільки юридичних послуг, а загалом всього консалтингового бізнесу. Це важливо розуміти кожному, хто працює з клієнтами. Наведу конкретний приклад із податкової сфери. Податковий кодекс, який був чинний до минулого року, з податку на прибуток давав змогу індексувати основні засоби з тим, щоб потім можна було амортизувати цю вже індексовану на інфляцію вартість і відповідно менше платити податків. Цікаво проаналізувати, скільки підприємств це справді зробили. Ми також проводили семінари для наших клієнтів, на яких розповідали про цю можливість. Адже інфляція за минулий рік була чимала – приблизно 25%. А завдяки цій можливості можна було збільшувати вартість на папері (тобто не зазнаючи реальних витрат) і потім економити реальні податки, тому що амортизація в реальності зменшується. Насправді провели цю індексацію одиниці навіть серед тих, з ким ми говорили безпосередньо. Причина зрозуміла. Головний бухгалтер, який повинен це зробити, оцінює, а чи треба це йому. Перед ним не стоїть завдання оптимізувати чистий дохід, який лишається після оподаткування. Він керується певними параметрами, яких треба досягти. До того ж завжди виникають якісь технічні питання, ризики з нашими податковими структурами. Завдання власник не ставив. Звичайно, є ймовірність, що якийсь позитив для підприємства і буде, але можливі й суперечки. І вже точно – це додаткова робота для головного бухгалтера та додаткові ризики. Тому, коли консультант приходить із такою пропозицією до найманого топ-менеджера, а не власника бізнесу, його ініціатива може бути несприйнята.

Інший приклад. Багато корпорацій, які працюють в Україні, мали справу з тим, що в їхніх українських підприємствах велика сума переплати податку на прибуток. Зрозуміло, що власник таких корпорацій або розпорошений, або сидить десь далеко, а на місцях є квазівласник (керівництво, регіональний менеджмент), який стежить за якимись параметрами і щось визначає. Як відбувається переплата, багато хто знає. Підприємства щомісяця сплачують авансові платежі, які визначаються за попереднім роком. Наприклад, у багатьох 2012 р. був кращим, ніж 2013-й, а 2013-й кращим, ніж 2014-й, і 2015-й, схоже, буде гіршим, ніж 2014-й. Відповідно в одного з наших клієнтів переплата була вже настільки великою, що її вистачило б щонайменше на три роки роботи. Повернути щось, що вже було сплачено державі, вкрай важко. І незважаючи на це, податкова продовжує вимагати виплати авансових платежів. Тому ряд підприємств активно зайнялися тим, щоб повернути переплачені гроші й не платити аванси. Якщо рік тому ми працювали тільки з трьома підприємствами, які сперечалися з податковою з цих питань, то на сьогодні нам відомо вже близько 20 компаній, що перебувають в активній комунікації. І причина не в тому, що за останній рік переплата виросла істотно, – ні. Ця проблема виникла не сьогодні. Причина найчастіше в тому, що більш високий рівень керівництва усвідомив проблему. Переплата підприємства податку на прибуток може обчислюватися багатьма мільйонами, і воно продовжує платити авансові платежі. З погляду власника і керівництва високого рівня пояснення «чому так виходить» вже не сприймається, бізнес-інтерес власника змушує прийняти ризики спору з податковою, які зосереджені здебільшого на рівні осіб, що підписують податкову звітність. Тому підприємства і зайняли більш агресивну позицію та пішли судитися з податковими. Питання, можливо, і залишилося б, як і у попередні періоди, якби рішення приймалися на рівні, який умовно назвемо місцевою бухгалтерією, для якої агресивний підхід – це насамперед додаткові особисті ризики. Тому треба розуміти, що кожен дивиться і приймає рішення зі своєї дзвіниці, й не завжди цей інтерес збігається з вищим інтересом – інтересом підприємства загалом (власника).

  • Як ви розвиваєте бізнес? Вас немає в соцмережах, ви не проводите податкові форуми під своїм брендом, і все ж усі знають, хто такий Мінін, і йдуть до вас.

Ми не займаємося прямими продажами і не робимо активних кроків. Клієнти пішли до нас відразу, як тільки ми заснували компанію. Спочатку це були контакти, напрацьовані в Arthur Andersen, потім контакти контактів. Так вийшло, що в той час на ринку податками професійно займалася незначна кількість юристів. Коли тебе на ринку знають і розглядають, головне – потрапити у поле зору, необов’язково бути №1.

Через три-чотири роки після створення фірми ми намагалися розвинутися більш активно, почали рахувати, скільки у кого статей, виступів на семінарах, форумах тощо. А коли оцінили ефективність, побачили, що вона мінімальна. Активність у вигляді семінарів, форумів та статей не вирішує завдання бути відомим на ринку. Його можна вирішити іншими способами, більш цікавими. Я маю на увазі спілкування з потенційними клієнтами. Ми першими звертаємо увагу на потенційну проблему, і коли з’являються перші дзвіночки цієї проблеми, на ринку згадують, хто нею займався.

Наведу як приклад один із останніх проектів, про який не так відомо на ринку. Одне з нещодавніх засідань Американської торговельної палати було проведено з представниками суддів Вищого адміністративного суду і з представниками депутатського корпусу. Обговорювалася проблема досить вузька, це стосувалося доказів у податкових спорах – вироків суду, прийнятих на підставі затвердження угод про визнання вини. Такі угоди – це новий інструмент, який з’явився у Кримінально-процесуальному кодексі. Як це використовується: наприклад, податкова міліція «працює» з засновником або директором, якого підозрюють у створенні фіктивного підприємства, зайнятті там посади, в ухилянні від сплати податків. Якщо директор знає свою вину, можна запропонувати йому вибір – мінімальне покарання (кілька тисяч або десятків тисяч гривень) або 5-6 років ув’язнення. Перший варіант, звичайно, не «за просто так». Прокуратура або податкова міліція записують в угоду про визнання вини багато того, що робив або не робив засновник, кому не постачав товар тощо. І ці твердження у зв’язку з третіми особами потім використовуються вже як докази проти цих третіх осіб, яким «пощастило» мати господарські відносини з таким «сумнівним» підприємством. У такі угоди можуть потрапити компанії, які мали абсолютно реальні господарські операції з таким постачальником. За підписання угоди, навіть із недостовірними твердженнями щодо третіх осіб, особа безпосередньо не несе ніякої відповідальності, тоді як вона як свідок давала завідомо неправдиві свідчення, то для цього в Кримінальному кодексі є стаття. Відповідно тепер такі угоди про визнання вини – одна з фішок податкової, яка використовує потім такі угоди, затверджені судом, як доказ у спорах із платниками податків – покупцями у такого «сумнівного» постачальника. Підготовка попереднього огляду проблеми та рекомендацій була складовою нашої роботи. Метою безпосередньо зустрічі в Американській торговельній палаті було вже загальне обговорення і планування кроків, які можуть змінити ситуацію. Зазначене є прикладом одного з елементів роботи, зокрема й з іншими організаціями, для знаходження та побудови шляхів вирішення проблеми, яка не може бути вирішена у межах роботи за окремими справами або у справах окремо взятого платника податків. Тобто, щоб вирішити питання, з цим доводиться працювати як із проблемою загального порядку. Подібні проекти, крім іншого, реально дають змогу продемонструвати свій професіоналізм зокрема й для потенційних клієнтів, показати себе професіоналами, які можуть бачити проблему глибше і можуть допомагати шукати рішення навіть у ситуаціях, для яких стандартних рішень не буває. Тому подібні стратегічні проекти можуть приводити і нових клієнтів.

Коли потенційні клієнти бачать, що на ринку хтось не тільки розуміє проблему у вузькому сенсі, але й може її вирішувати, або якщо у клієнтів виникають проблеми, з якими незрозуміло до кого йти, вони звертаються до тих, хто довів свою здатність вирішувати нестандартні проблеми у нестандартних умовах. Так, у нас з’являлися проекти, пов’язані не тільки з податками, але й з нестандартними ситуаціями, далекими від податків. Були у нас і такі клієнти, які ставили нам завдання думати і знаходити рішення, а бігати, стукати у двері й додзвонюватися – доручали іншим компаніям.

  • Як Ви знаходите ці нестандартні рішення нестандартних проблем?

Це важливий підхід. Ми прагнемо не розглядати проблему вузько, а аналізуємо її ширше й глибше, перевіряємо, чи не створює ця проблема насправді можливостей. Пам’ятаєте задачку, в якій стоїть умова з’єднати п’ять крапок, розташованих по кутах периметра поштового конверта з відкритим клапаном, чотирма лініями? Щоб її вирішити, треба вийти за периметр цих п’яти крапок. По-іншому ніяк. Деякі проблеми також неможливо вирішити, незважаючи за їхні межі.

Мені дуже подобається вирішувати глобальні проблеми, адже більша і серйозніша проблема, то ширші можливості вона створює, охоплюючи набагато ширше коло клієнтів, ніж у тебе є на цей момент.

На ринку знають, що ми не просто вирішуємо проблеми, і суть нашої роботи не тільки в тому, щоб допомогти одному клієнту. Наша робота спрямована на те, щоб змінити ситуацію загалом, а це у свою чергу зможе вирішити і проблеми наших клієнтів. Наприклад, зараз ми намагаємося обмежити свавілля податкової щодо відкриття справ за ст. 212 Кримінального кодексу. І, сподіваємося, до наших аргументів прислухаються, тому що ми прагнемо знайти об’єктивний баланс, розкрити реальні інтереси і можливості.

Говорити про те, що юридичні закони аналогічні законам природи, – не можна. Юридичні закони придумані людьми, змінюються людьми і застосовуються людьми у різних ситуаціях. Ми завжди намагаємося прищепити людям, які у нас працюють, розуміння того, що потрібно виходити за межі периметра крапок, дивитися ширше. Одразу це ні в кого не виходить, тільки через два-три роки роботи. Наші інститути та університети готують молодь не вирішувати проблеми, а вирішувати прикладні завдання.

  • Ви для себе розглядаєте якусь нову нішу?

Мені бізнесменом бути нудно, парламентарієм або держслужбовцем – теж не моє. Депутат – така сама професія, як і будь-яка інша. Це зміна кар’єрного шляху. Я вважаю, що можу бути корисним у тій справі, в якій у мене є експертиза. Якщо щось хочеш зробити, треба спробувати розвиватися і ставати експертом у своїй сфері або працювати з тими політичними силами, які можуть донести необхідність змін.

  • Що Вам дає енергію? Як Ви відновлюєтеся, відпочиваєте?

Насамперед, енергією мене найбільше заряджає інтерес. Однак навіть найцікавіша справа на якомусь етапі може набриднути. Тому необхідно переключатися, знаходити для себе якісь речі, які допомагають відключитися від роботи і зайнятися якимось іншим, не менш цікавим різновидом діяльності. У кожного з наших партнерів є захоплення. Наприклад, я для себе знайшов полювання і садівництво. Для мене особливо цікавим є не тільки полювання за містом, але й в засідці. Мій рекорд у засідці – 18 годин на кабана. Я все ж пересидів і взяв його. Засідка мені подобається ще й тому, що у першу годину сидіння у голові варяться якісь думки, а через годину починаєш розчинятися у лісі, голова стає порожньою, настає просвітлення. Це допомагає перевантажити мозок, відновитися і з новими силами – до улюбленої справи!

ДОВІДКА:

У сфері податкового та митного права й вирішення спорів із податкових питань Олександр Мінін працює вже понад 20 років. Він спеціалізується в таких сферах, як податкове і митне право, інвестиції, вирішення спорів, комплексні питання структурування та реорганізації підприємств, кримінальні справи з економічних злочинів.

Професійне портфоліо Олександра складається з понад 300 справ і проектів із податкових та митних питань, супроводу великих інвестиційних програм, проектів із податкового структурування та реструктуризації підприємств, а також прецедентних судових справ. Він успішно консультує і представляє інтереси великих платників податків в Україні: багатонаціональних груп, міжнародних компаній та їхніх дочірніх структур в Україні, крім того, є консультантом українських компаній і представником інтересів середнього бізнесу.

Свою професійну кар’єру почав із посади фінансового директора одного з перших спільних українсько-німецьких підприємств, а також як незалежний податковий консультант. У 1991 р. Олександр став першим співробітником київського офісу консалтингової компанії Arthur Andersen. У 1999 р. Олександр разом із колегами заснував власну фірму, і є в ній старшим партнером до сьогодні.

Олександр бере активну участь у багатьох громадських проектах і законодавчих ініціативах, пов’язаних із реформуванням податкової сфери в Україні. Серед останніх громадських проектів, очолюваних Олександром, – проект «Кодексу ні» (2010); «Ні 212 КК України» (2011); «Вмотивованість рішень у податкових спорах» (2012); «Податковий спір або злочин» (2013); «Податкова реформа» (2014) та ін.

Перегляди 702

Прокоментувати